Финдир с опциями: можем ли мы управлять ИТ?

Члены команды emics работают в разных компаниях и в последнее время мы видим явную тенденцию – в блоки экономики и финансов переходит функционал ИТ-блоков:

— финансовый директор возглавляет проекты по цифровизации;

— или директор по ИТ перестает существовать, сервисные функции отходят техническому директору, а проекты автоматизации – финансовому директору;

— или ИТ-сервисная функция переходит в блок экономики и финансов.

Мы, экономисты, такие классные?

Или ИТ-функция переродилась и не требует во главе себя профильного специалиста?

Или вывелись на Руси менеджеры-ИТшники (метрологи, АСУТПшники и т.д.)?

Мнения разделились, вот одно из них.

Можно исходить из того, что руководитель — это в первую очередь специалист в управлении, а не специалист в процессах и важно не столько разобраться в особенностях деятельности, сколько суметь грамотно выполнить четыре функции управления: спланировать, организовать, замотивировать и проконтролировать сотрудников так, чтобы обеспечить максимальный результат от их деятельности. Поэтому менеджеру не обязательно обладать высокими профильными компетенциями. А в данном случае самое важное – это сформировать команду из ваших ключевых подчиненных таким образом, чтобы вы доверяли им полностью в вопросах, находящихся в их компетенции.

В этом случае вы можете управлять практически любой службой.

В процессе моей профессиональной деятельности, мне пришлось столкнуться с необходимостью управления ИТ-подразделением. Компания была небольшая, порядка 50 человек, основными задачами являлись разработка технических стандартов и предоставление доступа для предприятий энергетической отрасли.

Изначально внутренними ИТ-процессами руководил системный администратор, однако по мере расширения деятельности компании потребовалось увеличение числа ИТ-специалистов и осуществление координации их деятельности.

В связи с тем, что часть задач была предназначена для финансового блока, а часть для различных подразделений, было принято решение передать руководство ИТ-направлением директору по финансам и экономике, создав в его подчинении отдел ИТ. Для этого необходимо было принять на работу руководителя ИТ-направления с подчинением ему работающего в настоящий момент системного администратора.

Задача 1: нанять эксперта, если ты сам не эксперт.

Основными задачами для нового руководителя ИТ-отдела были:

— выведение сопровождения платформы, к которой был открыт доступ компаниям – потребителям стандартов, из под сопровождения сторонним предприятием в сопровождение непосредственно ИТ-отделу компании ;

— переход на новую версию 1С;

— автоматизация документооборота.

 Как выбрать руководителя ИТ-отдела, если вы экономист? Среди знакомых подходящей кандидатуры не нашлось, и мы совместно с HR-подразделением начали поиск сотрудника.

Основными критериями отбора стали

— опыт работы с аналогичными технологиями;

— хороший опыт проектной деятельности;

— опыт работы в крупных компаниях;

— опыт работы в качестве руководителя или заместителя руководителя;

— возраст не моложе 32 лет и не старше 40;

— мужской пол;

— зарплатные ожидания на немного выше среднего уровня.

Каждому кандидату задавался вопрос: что вы думаете о работе в подчинении руководителя – финансового директора. Только седьмой кандидат, как оказалось, имел опыт работы с не-ИТ-руководителем, при этом опыт его однозначно подходил, и общее изложение видения процесса было по моему и мнению HR специалиста подходящим для поставленных задач.

Задача 2: выбрать стиль управления экспертом. Свобода или ручное управление?

Я выбрала второе. Сотрудник был принят на испытательный срок 3 месяца. На этот срок я подготовила план работ, включающий в себя разработку плана по переводу поддержки системы под ИТ-отдел компании, разработку плана перевода системы бухучета на новую версию, разработку плана автоматизации документооборота с конкретными предложениями.

Планы включали в себя выбор подрядчиков, изучение технических особенностей систем и т.п., с указанием сроков. Ближайшие 2 недели плана мы описали очень подробно, для того чтобы сразу было видно, насколько сотрудник справляется с задачей.

Задача 3: растить свою компетенцию.

Конечно, в первые недели было непривычно. Как бы плотно ни входили компьютеры в нашу жизнь, но ИТ-процессы очень специфичны. Я просила всегда больше 1 предложения по любому из пунктов задачи, будь то подрядчик, выбор системы и т.п. Вникала в особенности деятельности, чтобы хотя бы в целом представлять процесс. Я бороздила просторы интернета и просила подруг спросить у мужей-ИТшников их видение процессов. Если что-то не совпадало, я выясняла подробности у своего подчиненного, честно признаваясь, что изучаю процесс.

Все переговоры с контрагентами мы вели вместе. К счастью, мой сотрудник оказался очень хорошим человеком со стальными нервами, и мы в итоге выполнили все намеченные проекты.

Задача 4: достижение синергии.

В части расходов было проверены возможные источники сокращения затрат, однако ничего глобального обнаружено не было: расходные материалы закупались по рыночным ценам, а проекты только начинались, и договоры еще не были заключены.

Система мотивации в компании была построена таким образом, что ежеквартально сотрудникам начислялась премия в размере половины квартальной оплаты труда. КПЭ для ИТ-руководителя были:

— соблюдение сроков по графикам проектов (80%);

— поддержание компьютерной и оргтехники в должном состоянии 10%;

— удовлетворение сторонних отделов и управлений работой ИТ-отдела 10%.

Конечно, сроки сдвигались, все причины изменения сроков фиксировались на еженедельных статусах рабочей группы, и в том случае, если это было не по причине ИТ, то эти протоколы учитывались при оценке выполнения КПЭ.

После того, как прошел испытательный срок, составление планов продолжилось, но уже только по проектным работам. Соблюдение сроков использовалось для КПЭ и в целом для контроля ИТ-подразделения.

Я считаю мои опыт очень успешным: мы достигли поставленных целей и от такого плотного взаимодействия двух функций нам точно удалось получить синергетический эффект. Этот опыт следовало бы использовать при проведении масштабных проектов автоматизации.

Мои опыт работы в крупных компаниях и участия в проектах автоматизации таков: заказчик проекта – например, блок экономики и финансов; исполнитель и ответственный за проект – ИТ-блок. У каждого из них – свой руководитель, а у каждого руководителя свои взгляды на приоритетность задач и разделение ответственности. И два блока на моем опыте всегда строят сложную проблемную коммуникацию, из-за которой буксуют проекты и не достигают поставленных целей, не смотря на использование всех модных подходов проектного управления. Эта проблема могла бы быть решена подчинением ИТ-команды напрямую заказчику.

Оставьте комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *