Производительность труда или чего бы такого побенчить

Наблюдаю за интересным явлением, хорошо описанным в статье коллеги из Казани Шок от увиденного, или Шеф съездил в Германию

https://www.e-xecutive.ru/management/practices/1988481-shok-ot-uvidennogo-ili-shef-sezdil-v-germaniu

Хрестоматийный пример, когда менеджер среднего российского производственного предприятия вдруг осознает, что ему хотелось бы сравнить свой бизнес с другими бизнесами и не находит ничего лучше, чем съездить посмотреть. Он едет не куда-то, а в Германию. Ну, всем же известно, какие немцы молодцы. Попадает в Германии на образцовое предприятие с высоким уровнем культуры труда и автоматизации на вид. Слетает с катушек и бросается терроризировать своих менеджеров и требовать от них ответов, почему все не так, и срочных перемен в неизвестном направлении.

Идея сравнить себя с лучшими практиками ради получения импульса к переменам – прекрасна и работает на практике. Это идея бенчмаркинга. Однако эффективность бенчмаркинга зависит от подхода к его реализации. От объема полученной информации и качества анализа для выявления отклонений от эталона.

Безусловно, выезжать со своего предприятия нужно, это освежает впечатления, дает мотивацию и драйв, однако не имеет никакого отношения к бенчмаркингу и не должно приводить к принятию решений об организации производства. Просто потому, что визит на немецкое предприятие дал слишком мало данных для анализа и принятия решений.

В статье идет речь о российском предприятии по обработке металла, есть ли у менеджеров и экономистов такого предприятия возможность использовать бенчмаркинг и тем более мировой? Подозреваю, что такие возможности невелики.

Я работаю на нефтеперерабатывающем предприятии, входящем в состав вертикально интегрированной компании. В нашей отрасли существует развитая практика мирового бенчмаркинга и благодаря нашим масштабам мы имеем доступ к этому информационному  ресурсу.

Американская консалтинговая компания Соломон много лет назад разработала пул показателей, характеризующих эффективность деятельности нефтеперерабатывающих предприятий: энергоэффективность, надежность, производительность труда и множество производных. Ассоциация Соломон много лет собирает данные по огромному количеству предприятий отрасли, рассчитывает показатели и выдает предприятиям объемные подробные заключения о том, каковы их результаты относительно других. Соломон применяет единые методики для всех, Соломон из года в год развивает свою методологию и аккуратно наращивает базу данных. Это позволяет ему давать бизнесу конкретную, более менее однозначно интерпретируемую и соответственно применимую на практике информацию. Например, исследование производительности труда содержит следующие данные: сравнение численности по основным производственным процессам (процессы очень детально декомпозированы) с другими предприятиями отрасли и сравнение цены труда. Имея такие данные, ты точно знаешь, в каком цеху, на каком вспомогательном производстве есть перекос. А если ты едешь на предприятие и выносишь знание в стиле: у них в цеху все такое белое и чистое, и так мало людей снуют вокруг, а вот у нас кругом грязища и все эти пятеро рабочих в смене неимоверно толпятся – это совсем другое дело. Возможно, в том белом цеху так же работают те самые пятеро рабочих. Или трое, но они стоят в два раза дороже наших пятерых. С точки зрения экономической эффективности нет ничего плохого в том, чтобы использовать пятерых дешевых рабочих вместо троих более дорогих.

У меня нет информации, есть ли в металлургии подобные мировые практики бенчмаркинга, однако, я уверена, что они не доступны среднему российскому бизнесу, потому что участие в исследованиях такой компании как Соломон банально стоит дорого. А российских локальных альтернатив нет. Поэтому и приходится нашим предпринимателям пользоваться такими сомнительными возможностями как поездки в гости для того, чтобы утолить свою жажду сравнения бизнеса с лучшими практиками.

Каков же выход?

Сравниваться с собой. Экономисты наших предприятий вполне способны разработать несколько показателей сложнее, чем просто прибыль или денежный поток, накапливать по ним данные из года в год и помогать бизнесу видеть динамику своих результатов и видеть направления для работы. Конечно, второе обнаружить чуть сложнее без сравнения с кем-нибудь еще. Однако, можно сравнивать цеха между собой и так далее.

Также можно организовывать локальные внутриотраслевые или региональные ассоциации с другими промышленными предприятиями и разрабатывать свои показатели эффективности. Это требует зрелости нашего бизнес-сообщества и готовности делиться данными, способности договориться о том, как использовать полученное конкурентное преимущество для общего блага. Это требует человеческих ресурсов. Это требует высокой квалификации экономистов и развития навыков коммуникации. Прекрасный вызов для всех нас и прекрасная возможность не тратить свою жизнь на составление табличек, а реализовать индивидуальные таланы в профессии.

В нефтепереработке есть сложности с использованием показателей Соломон: методология расчета показателей полностью не раскрывается ассоциацией; используемые показатели довольно сложные, интегральные и их использование требует подготовки; и это дорого. Кроме этого, выбор одной практики и использование ее в течение многих лет – это скучно.

В связи с этим, в последнее время мы разрабатываем методологию применения дополнительных показателей производительности труда. Один из них как раз упоминался в обсуждении к статье о поездке менеджера металлообрабатывающего завода в Германию: прибыль на одного сотрудника предприятия.

Это показатель не для непосредственного поиска направлений улучшений в производстве, это очень укрупненный верхнеуровневый показатель, который можно использовать высшему менеджменту для сравнения своих бизнесов, крупных бизнес-блоков и для наблюдения динамики производительности труда на далеких временных горизонтах.

И как всегда применение вроде бы такого простого на первый взгляд показателя требует аккуратности во всем: в методологии расчета, в сборе и классификации данных.

Производительность труда = прибыль / среднесписочная численность.

Прибыль.

Во-первых, если мы анализируем производительность труда на производстве, то безусловно необходимо использовать показатель прибыли по операционной деятельности. Хорошо подходит EBITDA.

Во-вторых, если мы стремимся анализировать производительность труда на широком временном горизонте, наблюдать динамику, например, за последние 10 лет, то гарантированно нам требуется очистить показатель прибыли от влияния колебаний рынка – от изменения цен на продукцию предприятия. Это зависит, конечно, от вашего видения экономики и природы эффективности вашего предприятия. Можно очистить затраты в прибыли и от влияния инфляции. Однако мы при разработке нашей методологии приняли, что опережение инфляции – наша основная задача, и не стали чистить показатель от ее влияния. Итак, прибыль всех периодов необходимо пересчитать в ценах текущего (или любого базового) периода.

Среднесписочная численность.

Здесь самое важное — соблюсти критерий сопоставимости полученной прибыли и численности используемого человеческого ресурса. На вашем предприятии есть собственный персонал, который используется в операционной и инвестиционной деятельности. Очевидно, что инвестиционный персонал не имеет отношения к получению прибыли текущего периода, соответственно, его нужно исключить из расчета. Кроме этого, практика современного бизнеса подразумевает вывод на аутсорсинг многих функций. На разных предприятиях разное соотношение использования собственного и стороннего персонала. Более того, на вашем предприятии в разные периоды времени это соотношение так же разное, потому что все мы в последние 15 лет баловались аутсорсингом, инсорсингом и снова обратно. Таким образом, чтобы добиться чистого информативного расчета производительности труда, необходимо в знаменателе так же учесть численность аутсорсингового персонала.

Как отличить аутсорсинг от разовой услуги? Если вашему подрядчику требуется постоянная численность для того, чтобы обслуживать именно ваше предприятия – это аутсорсинг.

Есть ли у вас достоверные данные по численности вашего аутсорсингового персонала? По некоторым договорам его можно посчитать, так как стоимость договора скорее всего калькулируется на основе измерения фонда рабочего времени персонала. Вероятно, это договоры клининга и транспортного обслуживания. Практика калькуляции стоимости таких договоров проста. Простой труд – простая калькуляция.

Однако, на производственном предприятии гарантированно есть договоры, стоимость по которым договорная, и численность не очевидна – договоры обслуживания оборудования. Если ваши отношения с подрядчиком близки или вы ведете строгий пропускной контроль, то вы можете собрать данные по количеству присутствовавших на вашей площадке сотрудников подрядчика, посчитать фонд рабочего времени и среднесписочную численность. Если таких данных нет, то мы используем следующий подход: делим сумму договора на ставку человеко-часа для подобных работ. Ставку человеко-часа определяем экспертно и на основе имеющихся данных по другим договорам.

Расчет показателя не слишком объемен, не требует глобальной обработки данных учета  — всего лишь пересчитать выручку и подумать над численностью аутсорсеров. Трудоемкость для экономического подразделения минимальная. Но его динамика за лет 10 и сравнение хотя бы двух заводов дает очень интересные импульсы для размышлений менеджмента и для поиска оптимизаций. Мы в результате такого сравнения вдохновились на исследование процессов лаборатории  (на нашем предприятии лаборатория – важное подразделение с большой численностью) и вырыли огромное количество оптимизаций – но это уже совсем другая история.

Оставьте комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *