Технология будущего: отказ от бюджетирования!

Согласно легенде, впервые широкая общественность познала концепцию отказа от бюджетирования, когда Джон Смит поднял эту тему в своей статье Invigorate your Planning with Rolling Forecasts о том, как взбодрить свое бюджетирование с помощью скользящих прогнозов. Якобы эта статья была в последствие переведена на несколько языков, и на основе нее консалтеры даже провели некое глобальное исследование процессов бюджетирования на многих предприятиях. Однако Google почему-то эту статью не ищет, и мне никогда не удавалось ознакомиться с первоисточником. Тем не менее, приводимая в рунете статистика, якобы связанная с этой статьей, кажется очень справедливой: 66% финансовых директоров сообщают, что бюджет их предприятия зависит от текущих принимаемых решений, а не от стратегии; 60% заявили, что стратегия и бюджет вообще не связаны; 90% ненавидят свой бюджетный процесс и раздумывают об его реформировании. На нашем заводе бюджетный процесс длится с июня по ноябрь. И все вышесказанное для него полностью релевантно. Производственная программа, сформированная в июле, полностью неактуальна к ноябрю в части потребностей рынка. Мы живем в условиях непрерывных операционных улучшений, поэтому даже характеристики производственного процесса и основного и вспомогательных производств меняются в течение года. И поэтому все решения в течение года мы принимаем, основываясь на оперативных планах. Соответственно, цели, поставленные в результате такого процесса, могут быть реалистичными только в результате волшебного совпадения. Все это связано с тем, что бизнес сейчас оперирует в постоянно с дикой скоростью меняющейся среде. И традиционные подходы конечно устарели. Мы сейчас идем по пути эволюции – и проводим проект по сокращению сроков бюджетной кампании. Однако английская микроэкономическая мысль предлагает альтернативу, которая была изобретена еще в 1998 году. Отказ от бюджетирования. Что же предлагается?
  • Создание на предприятии климата, ориентированного на успех всей команды, а не на личный успех конкретного менеджера. Этот пункт предполагает переход от культуры успеха к культуре согласия.
  • Мотивация персонала через передачу ему ответственности за обеспечение прибыльности. Включение в систему мотивации не локальных показателей вроде «не превысить свой бюджет», а прибыль компании.
  • Делегирование полномочий менеджерам центров ответственности, которые непосредственно сами могут принимать решения. Это означает постановку высокоуровневой опять же цели без детализации. Например, дать главному механику лимит 1,5 млрд, как в прошлом году, а какие он будет заключать договоры – не контролировать.
  • Создание команды, ориентированной на удовлетворение потребностей клиентов. Это означает внедрение lean-идеологии. В нашем примере с главным механиком, он не только должен получить бесконтрольный лимит в 1,5 млрд, но и быть максимально глубоко заинтересованным в обеспечении надежности и эксплуатационной готовности завода.
  • Создание на предприятии единой информационной среды: данные о хозяйственных операциях должны быть прозрачны, доступны, а их анализ всем понятен.
  • В течение года цели должны корректироваться вслед за движениями рынка.
  • Система мотивации должна быть основана не на локальных показателях центра ответственности, а на успехе всей команды и компании.
  • Фокус экономистов должен быть смещен с тактического бюджетирования на стратегическое планирование.
  • Должна быть внедрена сильная система внутренних контролей всех значимых и создающих стоимость процессов.
  Для нашего предприятия — это слишком революционная концепция. Хоть мы и приступили к построению культуры согласия год назад, однако пока говорить о результатах даже теоретически рано. Сейчас менеджмент всех уровней по большей части мотивирован только собственным успехом и бонусом этого конкретного года. Пока слишком маленькое число менеджеров ощущает безопасность или связывает свои будущие доходы с общим результатом компании. Все всегда делают выбор в пользу бонуса этого года и принимают соответствующие решения, которые зачастую исключают движение в стратегическом направлении. Стратегия требует высокого качества всех работ именно сейчас, пренебрежения минутными интересами и сотрудничества. Практика моих коллег показывает, что на большом числе производственных предприятий ситуация ровно такая же. А в таких условиях передача большей доли ответственности менеджерам ЦФО, филиалов или дивизионов и снижение количества контролей означает падение финансовой дисциплины. Мы в этом году напротив, ужесточаем операционные контроли и внедряем мониторинг дисциплины по срокам заключения договоров. Потому что нас опыт ослабления контролей привел к бардаку в договорной работе и постоянным сдвигам выполнения работ. Причем, особенно интересно наблюдение: при сдвиге сроков работ служб, которые обеспечивают надежность производства, не происходит публичных самосожжений или харакири. Главный механик не выполняет вовремя техническое обслуживание опасного объекта – и спокойно спит, находя себе оправдание, что ну вот какие у нас долгие тендерные процедуры. Эта проблема решается только введением дополнительного контроля со стороны экономистов (которые выполняют роль Цербера на заводе): мы мониторим, когда должны начаться работы и когда должны начаться тендерные процедуры еженедельно (!), а генеральный директор (!) устраивает порки. Таков уровень зрелости наших кадров. Таким образом, этот подход точно не может быть применен на уровне производственного предприятия. Однако, мне кажется, что он вполне жизнеспособен на уровне холдингов и управления дочерними обществами. На более высоком уровне менеджмента можно найти людей, мотивации которых не связаны с обеспечением безопасности и удовлетворением базовых потребностей. Такие люди могут не быть сфокусированы на коротких выгодах. Мои опыт показывает, что в нефтяной отрасли это именно так, а вот в строительной отрасли даже на высоком уровне менеджмент еще характеризуется неандертальским уровнем зрелости. В компании, реализующей концепцию отказа от бюджетирования, обязательно должна быть сильная детальная стратегия. Потому что концепция предполагает серьезную децентрализацию. А в таких условиях у всех, действующих самостоятельно и автономно, менеджеров должны быть четкие ориентиры. Кроме этого необходима единая система корпоративных политик безопасности и качества, а также изящная система внутреннего контроля, которая бы определяла для автономных менеджеров правила игры, но не лишала бы из права принимать решения. На сегодня мне не известны компании, достигшие уровня развития своих корпоративных культур и бизнес-процессов, необходимого для реализации на практике концепции отказа от бюджетирования. Однако сама концепция мне очень нравится, так как основана на свободе личности и творчества, на высоком уровне компетенций и внутренней ответственности менеджера. Такая практика могла бы дать огромному количеству людей реализовать свой профессиональный потенциал более полно и удовлетворить потребность в свободе. А реализация большого числа талантов могла бы создать для бизнеса дополнительные конкурентные преимущества. Это прекрасно, пора нам взрослеть.
Размышляешь об отказе от бюджетирования? Обсуди с коллегами!
Facebook
Google+
Twitter
VK
Telegram

Оставьте комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *