Почему цель нужна

Существует популярное мнение, что любой бизнес создается только с целью заработка его создателей. Эту точку зрения нельзя назвать категорически неправильной, но для современных взглядов на жизнь она точно устарела.

Капитал в бизнесе определяет масштаб его возможностей. Без денег компания не сможет пользоваться всеми ресурсами, которые ей необходимы для дальнейшего развития. Деньги можно сравнить с топливом, дающим энергию автомобилю.

Энергия, получаемая бизнесом от «топлива», направляется на реализацию идей, сформированных командой под предводительством её лидера.  

Наши наблюдения за десятками компаний в последние 20 лет показывают: высокие зарплаты сотрудников не гарантируют, что они будут работать эффективно и с огоньком.

Сотрудники с высокими зарплатами также часто сопротивляются изменениям, саботируют новые проекты, тратят время впустую. Но они всегда сильнее держатся за свою работу, конечно.

Но! Мы наблюдали компании, в которых сотрудники со средними доходами по рынку работали лучше, больше, выше, сильнее, чем в других компаниях. И всегда к этому приводило наличие интересной цели у бизнеса, с которой был согласен коллектив.

Встаньте на место сотрудника и представьте, ради чего он согласился бы дольше терпеть отказы в повышении зарплаты:

  • наша компания работает ради того, чтобы выплатить дивиденды владельцу,
  • или наша компания работает ради того, чтобы отобрать рынок Краснодара у конкурента, тогда мы расширим бизнес и каждый сотрудник сможет стать начальником и его доход вырастет,
  • или наша компания работает ради того, чтобы создать лекарство от рака и спасти от смерти 300 000 млн человек к 2030 году.

Это пример трех разных целей, и каждая из них затрагивает разные струны в душах ваших людей.

Они будут с разным рвением работать ради этих целей и у них будет разный уровень терпимости по отношению к сложностям и требованиям с вашей стороны.

Поэтому: если вы хотите заставить команду играть по вашим правилам увлеченно и эффективно – дайте им цель, которая их зацепит.

Никто кроме владельца бизнеса определить цель не может.

Тот, кто определяет цель, – владеет властью в компании.

Природа людей такова, что мы все любим жить и работать ради цели. Именно наличие цели делает нас счастливыми и помогает терпеть невзгоды.

Людям нравится быть частью чего-то большего, чем они сами и чем их жизнь. Поэтому хороша та цель, которая приносит пользу не одному предпринимателю (прибыль), а большому количеству людей.

Ключевым моментом в создании успешного дела является формирование основной цели. Именно она определяет главный смысл всей проделанной работы, прямо отвечая на вопрос «Для чего?». 

Масштаб деятельности не имеет значения, любое дело должно создаваться с какой-то конкретной целью. Причем, эта цель не всегда уникальна, она может совпадать с целями десятками других компаний, и это не сделает ваш бизнес хуже.  

Основную цель формирует лидер, собирая вокруг себя команду, которой предстоит заниматься её достижением. Сотрудник автоматически становится полноценным членом команды, как только искренне принимает эту цель.  

В менеджменте цель компании также называют миссией, а способ достижения цели – замыслом.

Как внедрять цель

Если вы разработали миссию для своей команды и готовы ее внедрить, то вам нужно начать с верху и идти вниз.

Сначала нужно объяснить миссию руководителям – расскажите им подробно и искренне о том, почему вы выбрали именно эту цель, что она несет людям. Спросите руководителей, что они думают об этой цели, докопайтесь и выясните их истинное мнение. Разберитесь в их возражениях и вместе доработайте цель. Добейтесь, чтобы она была принята.

После этого можно сделать цель известной остальным сотрудникам. А руководители должны взять на себя обязанность разъяснять и продвигать ее.

Проведите собрание персонала и расскажите о своей цели, расскажите о плане, как вы хотите ее достигать. Вы уже будете знать, какие возражения были у ваших руководителей  можете сразу их обсудить во время собрания, потому что у остального персонала эти возражения будут повторяться.

Ваши идеи не будут приняты всеми и сразу. Люди всегда сопротивляются новому. Способность людей согласиться с новой реальностью зависит от их прошлого опыта, темперамента, положения в компании, накопленного багажа разногласий с руководством.

Одного собрания персонала будет мало, вам нужно будет взять за правило рассказывать о миссии компании на любых больших совещаниях, особенно при согласовании любых планов – вам нужно будет связывать ваши планы с миссией компании. 

Вам нужно это понимать и осознавать, что внедрение новой цели потребует времени и усилий от вас. Но в бизнесе ничего не дается просто так. Если вы давно ведете бизнес, то вы скорее всего полагаетесь на планомерный труд, а не на удачу.

Вы должны помнить, что ваша цель – создать игру для команды, что в результате это приведет к росту эффективности бизнеса и снижению издержек. Это стоит ваших усилий по внедрению миссии в головы сотрудников.

Когда нужно внедрять миссию в компании

Миссия может быть сформулирована до начала деятельности – когда вы только задумываете новый бизнес.

Она может корректироваться в процессе, если вы поняли или придумали что-то новое. Миссия – это не что-то железобетонное и вечное. Она может меняться вместе с вашим видением своего бизнеса.

Но вы должны нести за нее ответственность и руководствоваться здравым смыслом. Лучше всего, если миссия будет меняться не чаще, чем 1 раз в 5 лет.

Никогда не поздно создать цель, если до сих пор вы не задумывались о ней, и ваш бизнес работал без нее. Цель – это один из инструментов для управления бизнесом.

Если вы задумались о систематизации бизнеса, если вы перегружены и хотите навести порядок в работе команды, если вы хотите делегировать функцию директора, то внедрение цели – это первый шаг.

Вы можете сделать этот шаг даже, если бизнесу уже 20 лет, у вас работает 200 сотрудников и кажется, что вы уже прошли длинный путь.

Замысел

Цель, миссия – это то, к чему стремится компания.

Пример миссии сети продуктовых магазинов в Пскове: обеспечить горожанам качество жизни на уровне столицы. 

Замысел — то, как вы достигаете поставленной цели, каким путем вы идете. Точная формулировка замысла конкретно отвечает на вопросы о том, на чём именно специализируется компания, в чём её основной способ действия для достижения основной цели. 

Пример замысла той же сети продуктовых магазинов в Пскове: создание сети продуктовых магазинов в спальных районах города с ассортиментом эко-продуктов по демократичным ценам и с высоким уровнем сервиса.

В этом примере замысла уже заложены главные ориентиры для менеджмента:

мы открываем магазины в спальных районах,

мы продаем эко-продукты,

мы держим демократичные цены,

мы обеспечиваем хороший сервис.

Это определяет направление работы всей команды.

Основной замысел определяет конкретный путь команды к достижению целей. 

И самое важно после формулировки цели и замысла – это придерживаться их.

Это значит, что вы не открываете больших супермаркетов в торговых центрах на окраине, а открываете маленькие магазины в спальных районах. Всегда.

Это значит, что вы продаете эко-продукты, находите местных поставщиков, фермеров и не работаете с гигантами, которые не отвечают вашим стандартам. Всегда.

И так далее. Именно так поступает Московская сеть магазинов продуктов Вкусвилл.

И именно так из года в год без единого отклонения придерживается своих целей и замысла Apple.

Такая стойкость позволяет вам найти своего потребителя, никогда не обманывать его ожиданий. А это делает потребителя лояльным.

В малом бизнесе отклонения от замысла стали обыденностью, и это всегда ведет к провалу. В постоянных перебежках от одной идеи к другой постепенно пропадает бизнес.  

С развитием компании основной замысел способен изменяться, но эти поправки будут совсем незначительны. 

Для успеха в малом бизнесе рекомендуется максимально сузить основный замысел. Это нужно для концентрации всех сил компании в одном направлении.

Мотивация персонала

Степень искреннего увлечения работников своей деятельностью определяется личными и профессиональными интересами каждого из сотрудников и вашими действиями.

Изначально каждый человек приходит к вам в команду с какими-то своими желаниями и планами. Вы можете на них воздействовать.

Существует несколько уровней мотивации.

  1. “Чувство долга” 

Это понятие подразумевает самый высокий уровень заинтересованности работника в своём деле, который искренне увлечен деятельностью и стремится к реализации целей.  

Статус и деньги для этого уровня мотивации мало важны. На нем могут находиться как и генеральные директора, так и дворники. Такие люди просто любят свою работу.

Пример: директор продуктового магазина обожает быть директором продуктового магазина, обожает свой магазин, заботится о нем, любит своих сотрудников, знает всех поставщиков, он хочет, чтобы магазин процветал и переживает, что постоянные покупатели не смогут купить свежее молоко, если сорвалась поставка. 

Люди на этом уровне мотивации всегда вдохновляют коллег, они поддерживают изменения, от них вы не чувствуете сопротивления, с ними меньше всего проблем.

  1. “Личная убеждённость” 

Не менее высокий уровень мотивации работника, но всё-таки находится несколько ниже предыдущего.  

На этой ступени сотрудником движут исключительно профессиональные принципы и гордость. Человек стремится к реализации себя как квалифицированного специалиста.  

Для этих людей, самое важное – личный карьерный рост.  

Пример: директор продуктового магазина хочет быть лучшим директором в самом большом магазине, он любит свою профессию, он отлаживает работу, потому что он хочет создать образцовый магазин, который работает как часы, он переживает что сорвалась поставка молока, потому что из-за этого будет сорвано выполнение плана продаж.

Люди на этом уровне мотивации прекрасно выполняют свою работу и двигают бизнес вперед, потому что им это интересно.

  1. “Личная выгода” 

Характерен для сотрудников, в чьи интересы входит лишь получение каких-либо выгодных для них материальных благ от работодателя. Они не проявляют большой заинтересованности в слаженной работе команды, да и, в принципе, не горят особым желанием в ней участвовать.  

Этот уровень принципиально отличается от вышеперечисленных.  

Такая мотивация предполагает направление не на то, чтобы реализовать какие-либо цели команды, а на то, чтобы получить какие-либо блага для себя. Такие люди не против работать коллективно, только если такая работа приносит им выгоду. 

Пример: молодой директор магазина работает в вашей сети для того, чтобы получить опыт и уйти в Ашан.

Когда перед командой встает новая цель, такие сотрудники в первую очередь подумают о том, будет ли выгодным результат этой работы для него лично.  

  1. “Деньги” 

На этом уровне мотивации находятся все те сотрудники, которые заинтересованы исключительно в получении заработка. Им совершенно наплевать на то, чем они занимаются, главное для них — получить зарплату.

На этом уровне мотивации часто работают люди на должностях, не требующих высоких компетенций: это кассиры, таксисты, курьеры.

Это люди, у которых не получилось реализовать себя в каком-то другом деле или у них финансовые трудности. С развитием экономики страны их становится меньше, потому что каждый может удовлетворить свои базовые потребности и выбрать дело по душе.

Уровни этой мотивационной шкалы помогают определить мотив деятельности у того или иного сотрудника.  

Чтобы узнать, на какой ступени находится человек, нужно определить, почему он работает.

Самыми ценными и востребованными членами команды будут всегда сотрудники с высокими уровнями мотивации. Их деятельность и творчество направлены не только на получение личной выгоды, но и на реализацию целей компании.  

Хорошая новость – вы можете поднимать человека по шкале мотивации.

Если вы сформулируете для команды интересную цель и вовлечете их в игру, они сместят свой фокус с денег или личной выгоды и включатся в командную работу.

Если человек не включается в игру – его нужно менять.