Управление по целям. Как заставить людей делать все, что угодно.

Вся наука-менеджмент – это история о том, как сделать так, чтобы что-то работало так, как нам надо. В нормальных системах, вроде автомобилей или в химическом реакторе за это отвечают законы физики и химии. В системах же, вроде человеческих объединений для этого существует менеджмент, потому что вменяемых законов человечеством пока не обнаружено.

Учебники по менеджменту насыщены лирикой, которая абсолютно не воспринимается человеком. На моем опыте, найти общее в таком учебнике и реальности можно только постоянно практикуя: попытка за попыткой, год за годом управления людьми и событиями в компаниях. В ходе моей практики у меня сформировалось более-менее полезное и работающее знание о том, каким способом можно заставить от 0 до 10 000 человек более-менее организованно и слаженно действовать, чтобы достичь заранее сформулированных целей компании на временном горизонте до 3 лет.

Учебник менеджмента называет эту практику – управлением по целям.

Итак, зачем эта практика, зачем вам среднесрочные цели, и зачем их достигать. Это дело вкуса и как правило масштаба бизнеса. Есть разные мнения на счет того, каким менеджерским способом можно вести бизнес наиболее эффективно. Но наиболее распространённый состоит в том, чтобы установить себе цель и достигать ее. Цели как минимум различают долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные. Определение целей – отдельный вопрос.

Итак, тема этого поста – как обеспечить выполнение среднесрочных целей. Среднесрочная цель – это цель на 1-3 года. Зачастую она комплексная: состоит из нескольких финансово-экономических показателей.

Пример довольно изящной среднесрочной цели производственного предприятия:

Производительность труда 5 000 тыс. руб./чел./год

Удельная энергоемкость 130 тут/тн/год

Эксплуатационная готовность 98%

Потери 0,6%

 

Вот сидите вы в составе 10 000 человек в 2018 году с показателями

Производительность труда среднегодовая 4 000 тыс. руб./чел./год

Удельная энергоемкость 150 тут/тн/год

Эксплуатационная готовность 93%

Потери 0,7%

 

А достичь вам необходимо изящной среднесрочной цели к 2021 году. Если все 10 000 будут продолжать делать то, что они делают каждый день, то гарантированно цель не будет достигнута. Для достижения цели усилия каждого (в идеале) человека необходимо направить в сторону цели.

Для того чтобы направить усилия человека куда-либо, наука-менеджмент предлагает решение:

1.      Specific. Конкретно определить это «куда-либо». Для инженера-энергетика цель 150 тут/тн/год не является конкретной целью. Невозможно спланировать свои действия на уровне инженера в таком ключе: что я сделаю сегодня для того, чтобы получить удельную энергоемкость 150, ха? Для сотрудников каждого уровня необходимо определить план работ укрупненно на 3 года и подробно (помесячно) на год. То есть, в дополнение к изящному целевому финансово-операционному показателю удельная энергоемкость необходимо разработать программу работ. Это кажется с первого взгляда невыполнимой и очень объемной задачей. Однако, все дело в детализации плана работ. И «каждому сотруднику» может означать «каждому отделу». Уровень детализации планов работ и конкретный пример рассмотрим в отдельном посте цикла.

2.      Measurable. Результат работы человека должен поддаваться измерению в ключевых точках пути к цели. Ключевые точки желательно определить для каждого квартала. Мы говорим о программе работ – значит, ключевые точки должны быть описаны как события со сроками. Пример, программа дооснащения приборами измерений должна быть утверждена до 01.08.2018, первый этап программы должен быть завершен до 01.01.2019. В том числе мы говорим и о финансово-операционном показателе – значит, ключевые точки должны быть описаны как промежуточное значение этого показателя. Пример, удельная энергоемкость по итогам 2018 должна составить 148 тут/тн.

3.      Attainable. План работ, который вы определили для сотрудника или группы сотрудников должен быть реалистичным, он должен учитывать их другие дела, под план работ должен быть выделен бюджет. Невыполнимые цели не будут выполнены. Как определить, выполнима ли цель? Как познать ее напряженность? Практически никак. Принятое решение о напряженности цели – это результат торга управленца и исполнителя. Кто кого обманет, зависит от конкретных людей и условий. Проверим напряженность задачи «программа дооснащения приборами измерений должна быть утверждена до 01.08.2018». Сегодня 01.05.2018, нам известно, что работа по анализу потребности в дооснащении приборов ведется уже полгода, служба главного энергетика провела аудит оборудования и технических решений, у них есть проект перечня для дооснащения в хорошем формате. Нам известно, что в нашей компании такие проекты проходят три круга согласования на разных уровнях, в среднем по 2 недели на каждый. Итого, сегодня мы имеем готовую программу, осталось разработать к ней график поставок оборудования, целевой график монтажа, и пройти три круга согласования – это похоже на 2 месяца. Видимо, цель не напряженная. Именно такая цепочка рассуждений должна быть пройдена.

4.      Relevant. Мне кажется, что этот пункт придуман только для того, чтобы составить в конце слово SMART. Этот пункт подразумевает, что наши задачи должны быть актуальны, кэп.

5.      Timebound. У вас есть три года на достижение цели по удельной энергоемкости, и у вас есть программа работ. Безусловно, у программы должны быть сроки, кэп.

 

Именно так выглядят в учебнике SMART  требования к работе по осознанному достижению цели.

Это означает, что по каждому финансово-операционному показателю должны быть разработаны программы конкретных действий, которые должны привести к достижению цели. Эти программы должны быть SMART, они должны быть легализованы, они должны быть приняты к исполнению сотрудниками, и должны иметь бюджет, по выполнению этих программ должны подводиться итоги в конце каждого отчетного периода (года) и мотивационные пакеты всех сотрудников должны зависеть от результатов выполнения программ. Круг «цель компании – личная цель (бонус)» замыкается – система работает. Данная система довольно обезьянья, так как, как вы могли заметить, обеспечивает связку цели компании с человеческой потребностью базового уровня – с потребностью в деньгах. Именно поэтому, современные умники уже предлагают новые идеологии для выстраивания этого круга: ценности сотрудника. Или вообще предлагают отказаться от круга, и делать что попало – лидерство. Тем не менее, новые технологии у России еще не получили широкого распространения и ничего практического рассказать здесь нельзя.

Внедрение данной практики (напомню – управление по целям, УПЦ) требует

– выделение под ее администрирование человеческого ресурса на предприятии. Многие компании формируют подразделения по администрированию УПЦ в блоках по персоналу, мудрые компании – в блоке экономики и финансов. Экономисты, как правило погружены в большинство событий на предприятии и менеджерская компетенция сосредоточена именно у них. Конечно, я имею в виду хороших экономистов, которые никогда не работали в корпоративных центрах и могут не только выговорить слово энтальпия, правильно поставив ударение, но и связать его с вменяемым контекстом.

Оставьте комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *