Внедрение бюджетирования на небольшом производственном предприятии: выпендреж или суперс-сила?

Фотография зорро-экономиста с его графиками
Внедрение бюджетирования делает экономиста супер-героем

Небольшой бизнес в России многолик и история каждого конкретного предприятия может быть основой для романа-триллера. Особенно, если корни этого предприятия уходят в фантастические 90-е годы. В связи с этим корпоративные культуры таких предприятий могут быть очень специфическими: построенными на доверии, репутации сотрудников в их микродендрариуме и давно сформированных ценностях.
В этом состояла совсем недавно сила таких коллективов и бизнесов.

Но сейчас мир сильно изменился:


• внешней среда очень динамична;
• интеграция с мировыми рынками все глубже и всем приходится иметь дело с новыми контрагентами, которые привыкли вести дела иначе;
• выросло новое поколение сотрудников, которое сложнее воспринимает корпоративные культуры, сформированные 20 лет назад;
• меняются технологии производства и управления.

Зачастую в небольших бизнесах управление экономикой и принятие решений основано на знаниях и воле одного лидера- менеджера. Это было эффективно 20 лет назад, но сейчас поток информации о внешней и внутренних средах увеличился в разы. Любой руководитель нуждается в достоверных и понятных данных.

Система бюджетирования – с моей точки зрения, это не просто инструмент управления повседневной деятельностью компании, и скорее процесс выстраивания финансово-экономического взаимодействия между структурными подразделениями компании.

Внедрение системы бюджетирования для небольшого бизнеса может формировать новую более актуальную корпоративную культуру. Как и произошло на нашем предприятии.

Сейчас во многих компаниях основной акцент делается на стратегическое планирование и разработку планов на 3-5 лет, исходя из которого выстраиваются годовые бюджеты компании. Однако наш опыт планирования на 3 и 5 лет показал, что мы ничего не смыслим в будущем – мы всегда очень сильно ошибаемся и наши прогнозы не приносят практической пользы.
Поэтому от стратегического планирования сразу пришлось отказаться.

В целом построение бюджетного процесса происходит вполне классически:
• заданы целевые значения наших основных показателей эффективности,
• определена рабочая группа,
• составлен план работы с указанием сроков.

У нас внедрен бюджетный регламент, определяющий
• финансовую структуру,
• бюджетные формы,
• статьи доходов и расходов, ЦФО по каждой из них,
• прописаны схемы увязки бюджетов,
• указаны термины и понятия,
• а также определен порядок корректировки бюджета о внесения оперативных изменений.

В силу того, что компания занимается регулируемой деятельностью (передача и распределение электроэнергии), планирование и учет затрат ведется детально: по номенклатурным группам (видам деятельности), статьям затрат, прямым и косвенным расходам.

Формируются отдельно бюджеты по структурным подразделениям, которые консолидируются по итогу в бюджет организации.
Бюджетное планирование на год проходит сначала «снизу-вверх»: ЦФО предоставляют планы по доходам и расходам, полученная информация консолидируется в единый документ и начинается самая интересная часть – процесс бюджетирования из демократичного переходит в тоталитарный, так как расходы превзошли доходы и возникает вопрос у кого «отрезать».

Все заканчивается решением «сверху-вниз» и до подразделений доводится план, а у них планы ремонтов, производственная программа и так далее, которые начинают корректироваться, и сопровождается все возмущением о невозможности «попасть в эти цифры».

Внедренная система привела к возникновению нового вида коммуникаций. Теперь производственные менеджеры обсуждают с экономистами новые темы:
• как планировать свои затраты – просят статистику, копаются в ней, раздумывают над новыми факторами своей работы и прошлом опыте,
• ищут возможность, как оптимизировать свои затраты – начали задумываться над условиями договоров с подрядчиками и работой собственного персонала, а раньше эти вопросы традиционно считались «не их вопросами»,
• как связаны их бюджеты с результатами всей компании.

Эти тенденции привели к улучшению коммуникации и развитию навыков более эффективного хозяйствования у технических менеджеров.

Так же у нас работает процесс анализа выполнения плановых показателей.

Во время анализа с самого начала возникала одна и та же проблема: ответственные подразделения приводили массу доводов о невыполнимости того или иного показателя, и перекладывали свою ответственность на снабженцев, юристов, экономистов.

Мы решаем эту проблему по ходу дела: сами выясняем, как же должна быть распределена ответственность в нашей команде, и как следует строить взаимодействие. Эти проблемы вытаскивают на свет несовершенство наших процессов, и мы видим, как изменения сами напрашиваются в реализацию.

Вторая удивительная проблема: при формировании бюджета ЦФО утверждает, что выделенный ему лимит недостаточен, а по факту мы видим постоянную экономию.

И, чтобы понять, что мы делаем не так, мы начали применять новую для нас практику: требовать не только экономические, но и технические параметры бюджета и разбираться детально в каждой статье, не рассчитывая на сознательность ЦФО. Люди руководствуются правилом «проси больше получишь меньше», я стараюсь переломить такое мышление и предлагаю подать верный план с возможностью применять коэффициенты индексации.

Еще одной «болью» экономистов-плановиков является «дополнительные, меняющиеся внешние параметры, не учитываемые при планировании» я называю их «хотелками. Безусловно среди них есть необходимые и вполне адекватные вещи, но чаще всего это прочие расходы в отчете о финансовых результатах. По сути это недостаточно обоснованные затраты, по которым мы еще не умеем принимать решения. Как их бюджетировать – нам еще предстоит разобраться.

С внедрением бюджетирования объем работы экономистов и ЦФО увеличился однозначно. Однако, еще больше вырос объем доступной всем и менеджменту информации о внутренней среде предприятия. Мы переживаем бум идей об улучшении процессов и фонтан инсайтов о самих себе. Работать стало интереснее.

Что я еще я чувствую наверняка: система будет работать только если руководитель это поставит своей целью. Об этом нам рассказывал преподаватель на курсе по внедрению бюджетирования, но осознала я важность этого момента только сейчас. Настойчивая инициатива изменений должна исходить от высшего менеджмента.

Думаю, что не все менеджеры высшего звена сегодня в наших компаниях это понимают. Да, мы стремимся создать систему близкую к описанным в учебниках, но сиюминутные потребности зачастую берут верх. Нам не хватает дисциплины следовать своим же правилам при работе с экономикой предприятия. И на этом пути мы можем найти новое конкурентное преимущество или впустую потратить ресурсы.

Интересная статья? Расскажи друзьям!
Facebook
Google+
Twitter
VK
Telegram

Оставьте комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *